'Cuộc chiến' VinMart, VinMart+ và Bách hóa Xanh: Lợi thế thuộc về ai?

Tại đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2020 diễn ra hồi tháng 6, khi nói về triển vọng và chiến lược phát triển của chuỗi bán lẻ VinMart, VinMart+, ban lãnh đạo Tập đoàn Masan từng nhiều lần đề cập đến việc phát triển các sản phẩm mang nhãn hàng riêng (own-label/private-label) như là "chìa khóa" để tạo ra sức mạnh cho chuỗi.

Trong trao đổi với giới phân tích, lãnh đạo chuỗi bán lẻ Bách hóa Xanh cũng không ít lần đề cập đến việc xây dựng các sản phẩm nhãn hiệu riêng, như là một chiến lược cốt lõi để nâng cao sức cạnh tranh cũng như biên lợi nhuận của chuỗi này.

Sản phẩm nhãn hiệu riêng là gì mà có tầm quan trọng lớn như vậy đối với các nhà bán lẻ?

Dưới góc nhìn của nhà sản xuất, sản phẩm nhãn hiệu riêng có thể hiểu là sản phẩm do một công ty sản xuất để bán dưới nhãn hiệu của công ty khác.

Dưới góc nhìn của nhà bán buôn/bán lẻ, sản phẩm nhãn hiệu riêng là sản phẩm mang thương hiệu của nhà bán buôn hoặc bán lẻ, việc sản xuất được ủy thác cho nhà sản xuất.

Sản phẩm nhãn hiệu riêng thường rất được các chuỗi bán lẻ ưa chuộng bởi nó có thể giúp giảm thiểu chi phí/giảm giá bán sản phẩm/tăng biên lợi nhuận.

Về với Masan, chuỗi VinMart, VinMart+ sở hữu lợi thế lớn trong sản xuất sản phẩm nhãn hàng riêng

Sản phẩm nhãn hiệu riêng đã có từ những năm 1960. Tuy nhiên thời kỳ đầu không phổ biến lắm vì bị định vị “dù rẻ nhưng chất lượng kém”. Mãi đến những năm 1980, sản phẩm nhãn hiệu riêng mới dần trở thành trào lưu nhờ sự cải thiện mạnh mẽ về chất lượng. Qua các cuộc khủng hoảng kinh tế, sản phẩm nhãn hiệu riêng ngày càng được ưa chuộng nhờ giá rẻ nhưng chất lượng vẫn đảm bảo tương tự như sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất.

Vì sao sản phẩm nhãn hiệu riêng thường có giá rẻ?

Thứ nhất, nhà sản xuất không chịu áp lực hàng tồn kho, nhờ đó giảm sự lãng phí, giảm giá thành.

Thứ hai, nhà sản xuất không phải trả chi phí quảng cáo, chi phí bán hàng; chi phí quản lý cũng được tiết giảm.

Thứ ba, sản phẩm nhãn hiệu riêng có thể được điều chỉnh tỷ lệ nguyên vật liệu cho phù hợp với yêu cầu của nhà bán lẻ và điều này có thể giúp giảm giá thành.

Thứ tư, nhà sản xuất có thể sản xuất với quy mô lớn hoặc/và tận dụng công suất dư thừa giúp giảm giá thành.

Ngoài ra, các chi phí khác như mẫu mã, bao bì… cũng được tiết giảm tối đa.

Một điểm cũng đáng lưu ý nữa là việc nghiên cứu triệt để nhu cầu khách hàng có thể giúp nhà bán lẻ tối ưu hóa sản phẩm nhãn hàng riêng tốt hơn, qua đó giúp tăng hiệu quả kinh doanh. Chẳng hạn như chuỗi Mercadona của Tây Ban Nha sử dụng chai cạnh vuông để đựng dầu ăn nhằm tối ưu hóa việc sử dụng không gian.

Không phải nhà sản xuất nào cũng chấp nhận sản xuất sản phẩm nhãn hiệu riêng, bởi trong nhiều trường hợp, sản phẩm nhãn hiệu riêng cạnh tranh với chính sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất buộc phải cân nhắc được – mất và đưa ra lựa chọn phù hợp.

Hiệp hội các nhà sản xuất nhãn hiệu riêng Mỹ phân loại các nhà sản xuất nhãn hiệu riêng thành 4 loại:

Đầu tiên là các nhà sản xuất thương hiệu quốc gia lớn sử dụng chuyên môn và công suất nhà máy dư thừa để cung cấp sản phẩm nhãn hiệu riêng cho các chuỗi bán lẻ.

Thứ hai là các nhà sản xuất nhỏ, chuyên về các dòng sản phẩm cụ thể, hầu như chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm thương hiệu riêng cho các chuỗi bán lẻ.

Thứ ba, các nhà bán lẻ và nhà bán buôn lớn sở hữu cơ sở sản xuất của riêng họ và cung cấp các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng cho chính họ.

Thư tư là các nhà sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu địa phương tham gia sản xuất sản phẩm nhãn hiệu riêng cho từng khu vực cụ thể theo yêu cầu của chuỗi bán lẻ.

Vậy các nhà bán lẻ sẽ xây dựng nhãn hiệu riêng thế nào? Ở phân khúc nào? Có nên đưa thương hiệu của chuỗi bán lẻ vào không?

Một số xây dựng nhãn hiệu riêng có nhận diện khác hoàn toàn so với nhận diện của chuỗi bán lẻ, số khác thì đưa thương hiệu của chuỗi vào. Một số siêu thị làm nhãn hiệu riêng cho cả phân khúc cao cấp, tiêu chuẩn và phổ thông (như chuỗi Tesco của Anh); ngược lại, số khác chỉ xây dựng nhãn hiệu riêng ở các mặt hàng cao cấp (như nhà bán lẻ Casino của Pháp)…

Nhìn chung, không có tiêu chuẩn nào rõ ràng trong việc xây dựng nhãn hiệu riêng. Điều này tùy thuộc vào nghiên cứu và lựa chọn của nhà bán lẻ.

Mặc dù việc cung cấp các sản phẩm nhãn hiệu riêng cho phép tối ưu hóa chi phí cho khách hàng cũng như nhà bán lẻ, cùng với đó, có thể giúp nâng cao sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên, chiến lược này cũng có thể gây ra một số ảnh hưởng tiêu cực.

Chẳng hạn, việc cung cấp quá nhiều nhãn hiệu riêng có thể làm loãng danh mục sản phẩm, thậm chí làm suy yếu sức mạnh của danh mục, qua đó có thể ảnh hưởng đến doanh số bán hàng. Hoặc nhà bán lẻ có thể đối diện rủi ro khách hàng gặp phải trải nghiệm tiêu cực với một trong số các nhãn hàng riêng và điều này ảnh hưởng đến tâm lý mua hàng đối với toàn bộ dòng sản phẩm mang nhãn hàng riêng.

Dù vậy, nhìn chung, các nghiên cứu chỉ ra rằng các chuỗi có cung cấp các sản phẩm nhãn hàng riêng đạt được thị phần cao hơn các chuỗi chỉ cung cấp các sản phẩm mang thương hiệu quốc gia.

Bài học thành công kinh điển từ chuỗi Mercadona

Mercadona là chuỗi siêu thị hàng đầu Tây Ban Nha, thành công dựa vào sự tập trung mạnh mẽ vào “ông chủ” – từ mà doanh nghiệp này đề cập đến khách hàng của mình. Đây là một hình mẫu được lãnh đạo Vincommerce nhắc tới khi đề cập đến chiến lược phát triển của chuỗi bán lẻ VinMart, VinMart+.

Sứ mệnh mà Mercadona đặt ra là làm hài lòng “ông chủ”, cung cấp danh mục sản phẩm giúp khách hàng có được giỏ hàng với chi phí hàng tháng thấp nhất có thể với chất lượng cao nhất. Mercadona muốn trở thành chuỗi siêu thị hàng đầu ở Tây Ban Nha bằng cách tập trung vào nhu cầu của khách hàng.

Mercadona tìm cách thỏa mãn nhu cầu của 5 bên liên quan trong chuỗi hàng hóa: “ông chủ”, nhân viên, nhà cung ứng, xã hội và nguồn vốn; trong đó, đặt “ông chủ” vào trung tâm của mọi quyết định.

Với mô hình này, Mercadona đã đạt được mức tăng trưởng hai con số ở hầu hết các năm trong hai thập kỷ qua, đặc biệt là đã vững vàng vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng ở Tây Ban Nha.

Công ty này sở hữu hơn 1.600 siêu thị, được thiết kế để giúp việc mua sắm trở nên nhanh chóng và dễ dàng. Với hơn 24% thị phần, Mercadona là chuỗi siêu thị lớn nhất tính theo doanh số bán hàng trong nước (gấp khoảng 3 lần thị phần 8,2% của Carrefour - chuỗi nắm thị phần số 2 tại Tây Ban Nha).

Thị phần các chuỗi bán lẻ tại Tây Ban Nha năm 2020. Nguồn: statista

Hầu hết các nhà bán lẻ ở Tây Ban Nha cũng như nhiều quốc gia áp dụng lý thuyết tối đa hóa lợi nhuận, nghĩa là thiết lập mức giá cao nhất mà khách hàng thừa nhận hoặc chấp nhận trả tiền cho một sản phẩm nhận định.

Mercadona đã thay đổi hoàn toàn điều này, giảm giá nhiều nhất có thể, kiếm được ít hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm nhưng đảm bảo lượng khách hàng trung thành và ngày càng phát triển.

Để cung cấp chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất, Mercadona đã phát triển hàng loạt dòng sản phẩm mang nhãn hiệu riêng (như Hacendado, Bosque Verde, Deliplus, Compy…).

Mục tiêu của Mercadona là cung cấp một mô hình mua sắm tổng thể đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng về “thực phẩm, dọn dẹp, vệ sinh và chăm sóc thú cưng”.

Sự tập trung vào nhu cầu của “ông chủ” là nguồn gốc của hầu hết các lợi thế cạnh tranh của Mercadona. Ví dụ, Mercadona nhận thấy rằng có một số sản phẩm mà khách hàng thường mua nhiều hơn trong mỗi lần thanh toán, do đó, công ty này đã thiết kế một giải pháp cho các “ông chủ” bằng cách nhóm các sản phẩm đó thành “giỏ hàng” và điều này đã giúp doanh số bán hàng tăng mạnh. Chiến lược này cho phép Mercadona giảm chi phí trong giỏ hàng của các “ông chủ” nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao nhất và đảm bảo lợi nhuận cho công ty.

Một yếu tố quan trọng khác trong mô hình hoạt động của Mercadona là mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp. Công ty tập trung vào một số lượng hạn chế các nhà cung cấp – nhà sản xuất và giữ quan hệ tin cậy với họ. Mercadona đầu tư vào họ và mua sản phẩm trực tiếp từ họ, loại bỏ toàn bộ các chi phí trung gian và thường ký các thỏa thuận bao tiêu dài hạn. Ví dụ, Mercadona có các hợp đồng đảm bảo với giá ổn định với các nông dân cung cấp nông sản. Mối quan hệ lâu dài, chặt chẽ này cho phép công ty có quyền “ép buộc” các nhà cung cấp, yêu cầu họ cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao nhất.

Mô hình hoạt động của Mercadona cũng tập trung mạnh vào sự đổi mới. Mercadona là nhà bán lẻ đầu tiên ở Tây Ban Nha sử dụng máy quét mã vạch. Công ty có chiến lược đổi mới “thực dụng”, luôn theo đuổi lợi ích của “ông chủ”.

Ví dụ, việc đậy nắp hộp cá ngừ bằng nhựa giúp mở hộp dễ dàng hơn đã giúp doanh thu mặt hàng này tăng 60% sau khi áp dụng. Trong tổng số 450 sản phẩm đổi mới trong năm 2014, có tới 100 sản phẩm đổi mới dựa trên sự cộng tác với khách hàng. Công ty có 12 trung tâm đổi mới, nơi đã tổ chức 6.000 cuộc họp với khách hàng chỉ trong năm 2014, hoặc như năm 2017, đã có gần 9.000 cuộc họp được.

Ngoài ra, công ty còn khuyến khích sự đổi mới ở các nhà cung cấp, chẳng hạn tổ chức các cuộc thi đổi mới nhà cung cấp như giải thưởng sáng tạo “Sorolla”. Số liệu cho thấy, quy mô đầu tư của các nhà cung cấp cho Mercadona vào R&D (nghiên cứu và phát triển) cao gấp đôi mức trung bình ở Tây Ban Nha.

Những nỗ lực đổi mới này cũng giúp Mercadona giảm chi phí không cần thiết trong các khâu liên quan đến nguyên vật liệu, vận chuyển và hậu cần, với các biện pháp như: giảm hàm lượng không khí trong các gói ngũ cốc và hạt, chuyển từ thủy tinh sang nhựa trong bao bì gia vị, loại bỏ nhãn trùng lặp và giảm mực in nhãn, loại bỏ lớp phủ bóng trên hộp sữa, hoặc sử dụng bao bì khối cho sữa và nước trái cây, sử dụng chai cạnh vuông để đựng dầu ăn nhằm tối ưu hóa việc sử dụng không gian.

Đây chỉ là một số ví dụ về những cải tiến liên tục đã góp phần tiết kiệm khoảng 500 triệu euro mỗi năm. Mercadona chuyển trực tiếp những khoản tiết kiệm này thành giá thấp hơn cho khách hàng mà không làm tổn hại đến chất lượng sản phẩm.

Mô hình tiếp thị của Mercadona cũng được thiết kế theo hướng giảm thiểu chi phí. Công ty không đầu tư vào các chiến dịch quảng cảo, chỉ tập trung vào truyền miệng và mạng xã hội – nơi những hình ảnh và video có thể tiếp cận tới hàng nghìn người. Thêm vào đó, chuỗi này cũng không có chiến dịch giảm giá vì tất cả các sản phẩm đều được bán với mức giá thấp nhất có thể - điều này giúp đơn giản hóa hoạt động và giảm chi phí tiếp thị (ví dụ như không cần phải thường xuyên cập nhật thông tin giá cả, tài liệu quảng cáo trong siêu thị...).

Công ty có lực lượng lao động hơn 70.000 nhân viên, tất cả đều có hợp đồng lâu dài và mức lương cao hơn trung bình ngành, bao gồm cả tiền thưởng. Thêm vào đó, Mercadona đầu tư rất nhiều vào việc đào tạo nhân viên của mình: hơn 11.000 người trong số họ đã được đào tạo chỉ trong năm 2014. Tỷ lệ luân chuyển nhân viên luôn ở dưới mức 5% mỗi năm. Chiến lược nhân lực này cũng được thiết kế để phục vụ mô hình kinh doanh của Mercadona: “Để làm hài lòng “ông chủ”, bạn phải hài lòng 100% và gắn kết 100%”.

"Cuộc chiến" VinMart, VinMart+ và Bách hóa Xanh: Lợi thế thuộc về ai?

"Phác họa" Mercadona để bạn đọc dễ hình dung những gì mà các chuỗi bán lẻ tại Việt Nam sẽ làm trong tương lai. Xét về triển vọng, chuỗi VinMart, VinMart+ và chuỗi Bách hóa Xanh đang là 2 chuỗi có tiềm năng và tham vọng lớn nhất. Quan sát cho thấy, cả hai chuỗi này đã và đang chịu ảnh hưởng lớn từ bài học thành công của Mercadona.

Như đã đề cập, sản phẩm nhãn hàng riêng là "át chủ bài" của các chuỗi bán lẻ. Bản thân lãnh đạo của 2 chuỗi trên cũng không ít lần bày tỏ tầm quan trọng của việc xây dựng danh mục sản phẩm mang nhãn hàng riêng.

Đứng trên khía cạnh sản xuất sản phẩm nhãn hàng riêng, chuỗi VinMart, VinMart+ đang có lợi thế rõ rệt so với Bách hóa Xanh, bởi chuỗi này được hậu thuẫn từ nhà sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam: Masan.

Như vậy, ở thời điểm hiện tại, chuỗi VinMart, VinMart+ có thể tận dụng cả 4 loại nhà sản xuất sản phẩm nhãn hiệu riêng (như đã đề cập ở phần "Nhãn hàng riêng - 'át chủ bài' của các nhà bán lẻ"), trong khi chuỗi Bách hóa Xanh chỉ tận dụng được 3 loại nhà sản xuất, bởi MWG - công ty chủ quản của Bách hóa Xanh - không sở hữu cơ sở sản xuất của riêng họ. Kể cả trong tương lai, MWG có phát triển thêm các cơ sở sản xuất thì cũng không thể sánh với quy mô và tiềm lực sản xuất của Masan.

Dù vậy, cũng cần lưu ý rằng sản xuất sản phẩm nhãn hiệu riêng chỉ là một yếu tố quan trọng trong nhiều yếu tố dẫn tới thành công của chuỗi bán lẻ. Bản thân định hướng phát triển các sản phẩm nhãn hiệu riêng cũng rất quan trọng, bên cạnh đó là sự quyết liệt trong việc triển khai.

Theo chia sẻ từ lãnh đạo Bách hóa Xanh thì chuỗi này đã thành lập riêng một đội hình chuyên trách cho việc tạo ra các nhãn hàng riêng. Trong tổng số khoảng 4.500 mã hàng (SKU), mục tiêu của Bách hóa Xanh là có thể tạo ra khoảng 1.000 - 1.500 SKU mang nhãn hàng riêng (bao gồm cả nhập trực tiếp và tự phát triển), dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2021.

Đó là chưa kể đến các yếu tố quan trọng khác như khả năng đổi mới, sáng tạo, thấu hiểu khách hàng, mô hình tiếp thị hay "sát sườn" nhất là danh mục sản phẩm.

Bách hóa Xanh đang cố gắng nâng diện tích cửa hàng và số lượng sản phẩm, tập trung vào các thực phẩm tươi sống

Quan sát danh mục sản phẩm và diện tích cửa hàng, có thể thấy Bách hóa Xanh lại đang giống với "hình mẫu" Mercadona hơn là VinMart+ (số lượng SKU của Mercadona cỡ khoảng 8.000 và diện tích khá lớn, khoảng 1.300 - 1.500 m2). Bách hóa Xanh đang thử nghiệm theo hướng tăng diện tích cửa hàng từ mức 200-300m2 lên 450-550m2, nâng số lượng SKU từ khoảng 4.000-4.500 lên 5.500-6.000.

Diện tích lớn, mặt hàng đa dạng có thể là một lợi thế trong phát triển dài hạn. Tuy nhiên, độ phủ sẽ không thể bằng cửa hàng diện tích nhỏ. Mô hình nào thành công còn phải chờ ở thì tương lai, bởi thị trường Việt Nam có những đặc thù riêng.

Hiện tại, chuỗi VinMart, VinMart+ có khoảng 3.000 cửa hàng và đang đặt mục tiêu đến năm 2025 đạt con số 30.000 cửa hàng (trong đó 10.000 cửa hàng tự phát triển và 20.000 cửa hàng nhượng quyền). Trong khi đó, chuỗi Bách hóa Xanh đang có khoảng 1.600 cửa hàng và đặt mục tiêu có 10.000 cửa hàng vào năm 2025.

Theo Thanh Long/Vietnamfinance