Tháng 8/2018 Grab phát đi thông báo đã mua lại toàn bộ hoạt động kinh doanh của Uber tại Đông Nam Á.
Dù vẫn giữ 27,5% cổ phần tại Grab thế nhưng Uber đã trở thành kẻ chiến bại tại khu vực Đông Nam Á, trong khi đối thủ tiếp tục củng cố vị trí hàng đầu: nền tảng chạy xe lớn nhất khu vực. Mọi hoạt động của Uber tại Campuchia, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam phải sáp nhập vào hệ thống của Grab.
Sự phát triển của kinh tế số toàn cầu đã kéo theo đà tăng trưởng thương mại điện tử mạnh mẽ tại Đông Nam Á, trong đó Grab là cái tên nổi bật gần đây.
 |
Tính đến năm 2019, “kỳ lân” này (kỳ lân - Unicorn là cách gọi các startup được định giá 1 tỷ USD trở lên - NV) đã huy động được hơn 6,5 tỷ USD vốn đầu tư. Có quê hương tại Indonesia, nhưng Grab đã chọn Singapore làm trụ sở để phát triển.
Cũng như gã khổng lồ Uber, “kỳ lân” Grab đang tiếp tục mở rộng dấu chân kinh doanh của mình sang dịch vụ giao hàng, ăn uống, thanh toán kỹ thuật số và thậm chí cả dịch vụ mua hàng cá nhân, phạm vi hoạt động cũng mở rộng sang Thái Lan, Việt Nam, Indonesia và Philippines.
Chỉ trong vài năm, không chỉ lớn mạnh mà “kỳ lân” này đã thành công trong việc thay thế Uber cũng như một số startup tương tự của Âu - Mỹ tại thị trường Đông Nam Á.
Theo giới phân tích, câu trả lời cho chiến thắng này của Grab, đó chính là việc tìm ra các chiến lược bản địa hóa trong một khu vực đa văn hóa như Đông Nam Á là yếu tố cực kỳ quan trọng.
Việc thích nghi với điều kiện địa phương (còn gọi là bản địa hóa - localization) ở Đông Nam Á là một thách thức ngay cả đối với các công ty công nghệ lớn. Khu vực này rất đa dạng về mặt văn hóa và địa lý, gây trở ngại cho những ai không đủ am hiểu các sự khác biệt.
Từng chia sẻ trong một bài viết trên Zing, anh Nguyễn Khắc Giang, nghiên cứu viên của Viện Nghiên cứu kinh tế - chính sách VERP tại Hà Nội đã chỉ ra những bài học về giới hạn sức mạnh của toàn cầu hóa kinh tế.
Anh cho biết, Uber đến thị trường Đông Nam Á khi là một gã khổng lồ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực.
Có thể do tự tin thái quá, hoặc là bởi chủ quan, họ chỉ dùng đúng một mô hình “áo vừa mọi cỡ” cho các đất nước rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hóa, chế độ pháp luật, cho đến người tiêu dùng. Uber tin rằng những gì thành công ở Mỹ cũng sẽ thành công ở Trung Quốc, Ấn Độ, hay Đông Nam Á.
Hơn nữa, một sai lầm “toàn cầu hóa” mà Uber mắc phải là ở văn hóa. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hóa Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.
Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber "gây thù chuốc oán" với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị.
Thất bại trong việc “bản địa hóa”, Uber luôn chỉ được xem là một công ty ngoại quốc, không am hiểu khách hàng, và đặt họ vào tình thế nguy hiểm khi luôn là tâm điểm cho mọi chỉ trích liên quan đến “taxi công nghệ”.
Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.
Hà Linh (T/H)/SHTT
